Capture6Un peu d’histoireimages

L’Evaluation de la Charge En Soins représente une préoccupation aigüe des établissements de soins et médico-sociaux à travers le monde, et ce, depuis de nombreuses années:

  • Cette préoccupation fut tout d’abord celle des établissements anglo-saxons, et à été reprise par l’Europe, et la France en particulier, dès le début des années 1970
  • Les premiers travaux recensés sont ceux des équipes canadiennes, dès 1969 à l’Hôpital sainte Justine de Montréal par Monique Chagnon (PRN:= Programme de Recherche en Nursing)
  • En 1972, une vaste étude  a été menée à l’Hôtel-Dieu de l’AP-HP par Marie-Claude Beaughon, Infirmière Générale, qui a donné lieu à la création des SIIPS: Soins Infirmiers Individualisés à la Personne Soignée.
  • En 2003, le RIM (Résumé Infirmier Minimum) est apparu en Belgique, puis certains pays ont développé petit à petit leurs propres outils de mesure, avec chacun leurs qualité et leurs défauts.
  • Il est à noter que dès ce moment, l’intention financière était sous-jacente.

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La naissance de Virginia

Le concept de Virginia est né de l’expertise empirique de son créateur, Valérie Vallin, qui évolue dans le monde du soin depuis plus de 35 ans, et qui a dû gérer et tenter de rationaliser les effectifs soignant dans le respect de l’éthique, la sécurité et de l’équité, aussi bien du point de vue des patients que de celui des professionnels.

Au début des années 2000, aucune métrique de charge en soin permettant une aide à la décision et un arbitrage en temps réel pour les managers des équipes soignantes, n’existe réellement à ce jour dans les établissements de santé, ce qui rendait le dialogue entre les cadres de santé, la Direction des Soins, la DRH et le Directeur Général quelque peu « hermétique », et peu structuré, générant un « dialogue de sourds » peu propice à l’efficience.

Afin d’objectiver la réalité de la charge en soins représentée par un patient/résident à chaque instant, il est indispensable d’être en mesure de « métrer » précisément en temps réel et de façon reproductible certains indicateurs qui seront uniquement quantitatifs, et donneront une appréciation des besoins en termes de ressources humaines pour une période donnée.

Concrètement:

  • En 2000: Arrivée dans un établissement en difficulté (3,5 Ms de Francs d’intérim)
  • Sentiment de devoir construire un outil de mesure permettant d’arbitrer les demandes de remplacement: établissement d’un tableau basique sur papier comprenant principalement les besoins fondamentaux des patients
  • Constitution d’une CVthèque sur la base du volontariat (candidats internes et externes)-2002: intérim 0
  • 2006: nomination dans un établissement en difficultés de personnel: passage de l’outil sous Excel
  • 2014: nomination dans un établissement sous PREF. Décision de développer un logiciel: 9 premiers mois de 2015, 780000€ de remplacement, dernier trimestre,  40000€, après la mise en teste de Virginia

Le contexte des établissements

Il est en perpétuelle évolution, occasionnant une souffrance des professionnels, soumis à un faisceau d’injonctions souvent contradictoires, rendant difficile et complexe la correspondance entre l’exercice de l’art de soigner et les valeurs propres à chaque individu:

L’évolution sociale et sociétale, en particulier depuis l’avènement des « 35 heures » a apporté un changement de paradigme: les professionnels revendiquent leur droit à une équité de traitement

  • L’usager est désormais placé au centre du système, avec ses exigences, ses préoccupations, ses attentes. La technicité des soins s’est accrue au détriment du soin relationnel
  • Le discours financier est souvent mal perçu par les professionnels du terrain: de nombreux efforts demandés aux établissement depuis des décennies et les acteurs de la prise en soins en font quotiodiennement les frais.
  • Pour les soignants:
    • Sentiment, de mal faire ou de ne pas faire assez
    • Sentiment d’une perte d’humanité dans leur exercice quotidien.
    • Après le burn-out, le « brown-out»: «baisse de courant psychique »,  incompréhension de plus en plus fréquente.
    • Sentiment d’être inutile au travail,
    • Impression d’effectuer des tâches dont on ne comprend plus (ou pas) la pertinence, et qui vont parfois contre leurs valeurs
    • Questionnements face à des réorganisations qui nous dépassent ou auxquelles on n’adhère pas, faute d’explications ou d’intérêts commun, etc.

    Tired Doctor in Hospital Hallway

Quelles solutions ?

La maîtrise de la masse salariale représente le « nerf de la guerre » pour les gestionnaires d’établissements, qui prend parfois le pas sur le besoin de disposer de professionnels compétents, investis, formés et motivés par leur mission.

Ces questionnements deviennent donc permanents:

  • Comment affecter le bon nombre de soignants au bon endroit au bon moment
  • Comment s’assurer d’une équité totale pour chaque patient et chaque professionnel tout en respectant une nécessaire efficience ?
  • Comment réaliser une évaluation de la charge en soins en continu, permettant un ajustement fin et qualifié des besoins et des ressources disponibles en soignants
  • Comment « structurer » le dialogue DS/DRH?

Les mêmes questionnements sont aujourd’hui portés par les syndicats et les Fédérations professionnelles :

  • Comment disposer en temps réel d’une évaluation factuelle et objective de la charge en soins d’un service/pôle voire d’un établissement,
  • Comment gérer en particulier l’absentéisme non programmé et les phénomènes de saisonnalité ?

NB: Certains pays comme la Finlande ont décidé depuis plusieurs années d’intégrer un outil informatisé, inclus dans le dossier de soins, ce qui permet de tracer la réalité des soins donnés (et non à donner) en continu, et de discriminer et qualifier les besoins éventuels en remplacement ou les ressources pouvant potentiellement être remises à disposition.

Virginia comment?

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  • L’outil est rempli quotidiennement et autant de fois que nécessaire en fonction des différents épisodes de soins d’un patient (aggravation, passage au bloc, etc.)
  • Il est léger d’utilisation (moins de 1 mn de saisie par patient) et parfaitement paramétrable (12 items prédéfinis et 4 items paramétrables)
  • Le groupage par ensemble d’indicateurs permet la qualification du besoin ou de la ressource à remettre à disposition (IDE ou AS)
  • La mesure en continu permet une grande fluidité dans la circulation des personnels, parfois même au cours d’un même poste de travail, en fonction de la survenue d’épisodes de soins
  • Permet une meilleure maitrise des ressources soignantes une meilleure réactivité à l’absentéisme non prévisible, et un recours maitrisé au personnel de remplacement
  • Dans la phase initiale, l’analyse des soins effectivement donnés permettra de produire un « working score de référence » qui servira d’étalon à l’ensemble des mesures.
  • On pourra également déduire différents phénomènes saisonniers permettant par exemple un octroi plus adapté des congés au personnel, l’adaptation des fermetures de lits, etc.

Echange des informations dans Virginia*

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Visualisation des « working scores »

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Virginia* comment?</h2>

  • Constitution d’un groupe projet et nomination du chef de projet
  • Choix des services expérimentateurs
  • Présentation de l’outil aux équipes
  • Validation des critères optionnels et des cotations
  • Paramétrage de la solution et formation des utilisateurs
  • Mesures test sur 4 semaines
  • Définitions des scores de référence par service
  • Mise en productioN

Une nécessaire conduite du changement

  • Cadre d’une innovation disruptive d’usage
  • Commencer « petit »
  • Anticiper les résistances et identifier les partenaires
  • Constituer un groupe projet et nommer d’un chef de projet
  • Etablir une feuille de route précise et s’y tenir, choisir avec soins les services tests
  • Communiquer en interne de façon transparente vers l’ensemble des professionnels pour transformer les résistances en opportunité
  • Célébrer les victoires, même petites

Virginia* en pratique

  • Outil « full web »
  • Pas d’intrusion dans le système en place
  • Pas d’investissement dans du matériel informatique
  • Intégré à certaines solutions
  • Données anonymes
  • Facilité d’utilisation
  • Rapidité de remplissage
  • Reproductibilité des données
  • Utilisable en mode nomade (tablettes, téléphone, etc.)
  • Visualisation instantanée
  • Facturation par abonnement au lit utilisateur

Equipe

8

Valérie Vallin CEO & Product Owner

7

Alexandre Vallin, CTO

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